媒體報道
投資理念
投資是志存高遠的事情，基金經理的價值就是要去發現大家看不到的東西。投資的成敗最關乎人的修為，需要看透很多東西，需要有所取舍。我們主張在投資的各個環節擇高處立、放眼長遠，找到有潛力的行業或子行業，并從中選出管理和文化特別優秀的公司長期持有。
正文
做了多年的投資，常常有持有人會問我這樣的問題：當你決定投一家企業的時候，主要的原因是什么？這篇文章就想來討論這樣一個問題。這也是我在長期的投資工作中，縈繞在心頭最久的一些想法，也是我自從事投資工作以來感觸最深的部分。
為了避免枯燥，我想用一個故事開始我們今天的主題。
記得我曾經調研過一家非常有意思的公司，這家公司的業務在行業內可謂數一數二，但奇怪的是，這家公司的股權激勵較少，高管薪酬也大致在100萬以內，并且在過去的十幾年里，這家公司的主要管理層幾乎沒有流失，公司的團隊始終保持著新鮮的戰斗力，這令我感到不可思議。我在苦苦地思索，這背后的奧秘究竟是什么？
按照管理學的經典理論，我們知道，股權激勵——讓企業的管理者成為股東，按照他們的貢獻去分配利益，這已經是企業管理中極為有效的一種激勵方式。即便如此，當一家企業走過了激情四射的創業年華，慢慢由小做大，并最終成長為一家大企業的時候，它仍然不可避免地陷入了龐大而冗余的官僚體系，而當內部摩擦不斷升級，企業的經營效率和速度都會下降，隨之而來的是競爭力的下降。甚至在有的時候，曾經獲得股權激勵的那一部分，也成為了企業發展道路上的消極力量。在物理學的范疇里，這種現象被稱作為熵增，即當一種物質變得足夠多的時候，原有的狀態會由有序變得無序。
少有公司會在創業初期去考慮這樣的問題，但越來越多的公司在發展壯大之后不得不面對這樣的問題。更多的管理者，終其一生都在破解這個難題：讓熵增變為熵減，從有序到無序再回歸到有序，這是一道管理學的終極命題。
在選擇投資標的的時候，我們常常發現一些新的現象、新的做法，用傳統的理論已經無法做出解釋。作為基金經理，我總想弄清楚這些現象背后的本質。我開始研究國內外優秀企業的案例，也發現了一些更有意思的事情：
比如，剛才提到的那家企業從一開始就設立了一種組織架構。在這種架構里，既有我們最常見的垂直的職能部門設置，同時又有橫向的以項目組存在的業務條線。每一個員工既屬于某個部門又歸屬于某個項目組，這是一種矩陣式的管理。它打破了傳統組織架構中的條塊分割，當一個項目或重要客戶出現時，能夠迅速從各個部門抽調并組織出一個團隊，響應和推進。這個體系是真正以客戶為導向的，部門既存在又被打散，員工的潛能被極大地激發。
這還不是全部。我們知道，在傳統的企業文化當中，部門之間很容易形成條塊分割，屬于我部門的事我才管，不屬于的就不管。但在這家企業，卻有一種被普遍接受的利他主義，一件事情，不論和他有沒有關系，只要對客戶的利益有幫助，他都會積極響應、全力支持。
深究下去，我們發現，在這家企業還有更有意思的一種現象，它的管理層很少去做決策，所有的決策都由執行者來做，責任和決策權全部下放，領導只負責為想要做事的人爭取內外部的資源，他們更像是一個服務者而非指揮者。所有這些創造了一個結果，那就是這家企業孕育出了一片有利于成功的土壤，有了各方面的支持，員工的自我價值特別容易實現。
當我接觸并了解到這種獨特的管理文化的時候，感到特別的興奮，這是全新的，我從未見過的，還有很多新的東西等待我去發現和研究。
他們將這樣一種組織形式稱作為“賦能型的團隊管理”，管理者的職能是向整個團隊賦能，去幫助下面的人實現自己。而管理者也需要不斷地學習，發現、引導和培訓人才，換句話說，管理者有責任提升下屬的管理能力。除此之外，公司在發展的過程中也不斷完善員工的利益分享機制，有些核心員工每年取得的分紅已經完全超出了他們薪水的價值。
這是一種強大的企業文化，有著它自己的獨特個性，以利潤分享及伙伴關系作為基礎，給企業帶來了極大的競爭優勢。而同時，利他的企業文化又為抗拒因循守舊、確保變化提供了優質的土壤，為企業帶來生生不息的活力源泉。
當這樣一種顛覆式的管理模式呈現在我面前的時候，作為基金經理，我只能一邊學習，一邊試著去理解。我發現，研究得越深入，值得學習的優秀企業越多，而這些我也將在未來的文章里一一呈現給大家。
在觀察這些優秀企業的做法時，我發現了很多相通之處。我想到了美國的亞馬遜，他的創始人貝索斯是一位極其善于學習的人，他顛覆了書店、顛覆了超市、顛覆了計算能力市場……他是一個持續性的、非連續性的、創新性的創業者，而這種能力主要得益于他的學習習慣和博大的胸懷。他曾經說過，“只能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢，能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢”。這種長線思維，沒有特別長遠的眼光都是無法做到的。
還有當年零售業的開山祖師沃爾瑪，他的創始人沃爾頓在個人自傳《富甲美國》中是這樣寫的，“盡管我們津津樂道于所有那些促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規劃、商品配送、科技應用、市場戰略、不動產購置——但事實上，這些都不是我們取得令人難以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發展得如此壯大，如此迅速，是因為我們，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。我們同員工們的關系是真正意義上的伙伴關系”。
所以在長期接觸企業的過程中，我也開始試著總結，我為心里的卓越企業，更準確地說，是卓越企業的管理者設定了三條標準：
第一個層次是學習能力。我相信在這個時代有很多卓越的企業，他們的管理者一定熟知沃爾瑪、亞馬遜所走過的路。他們在不斷地學習，學會了長線思維，學會了與員工建立伙伴關系，并且通過提升自己不斷地賦予團隊新的能力。只有不斷豐富自己的經驗、更新自己的認知，他們才能去理解這個世界所發生的變化，才能站在更高的角度去考慮問題。
第二個層次是長線思維。亞馬遜的創始人杰夫貝索斯曾經給巴菲特打電話，問巴菲特：“你的投資體系這么簡單，為什么你是全世界第二富有的人，別人不做和你一樣的事情？”巴菲特回答說：“因為沒人愿意慢慢的變富。”慢慢變富，這就是一種面對財富的修養，好的企業家應該懂得，長期思維的價值遠大于博弈的價值。同樣，對于我們的投資也是如此，只有具備了長線思維，我們的投資才能經受住時間的考驗。
第三個層次是使命感。我們知道，企業的經營需要盈利，但盈利不是企業的終極目標或者唯一目標。我們所能列舉的國內外特別卓越的企業，都是帶著使命感而來的，他們撬動整個行業的變化，關注自身在社會發展中的角色和作用，不為眼前的短期利益做違背社會公德的事情。他們的目光遠大、胸懷寬闊，積極地把蛋糕做大，而不是進行簡單的零和博弈。只有這樣的企業，他們的路才能走得更寬、更遠。
當我專注于這幾項標準的時候，投資反而變得越來越簡單。最后，我想用前幾天讀到的一段話來作為本文的總結，“看到這個時代的非線性發展，正讓過往的絕大多數經驗變成廢紙，能力被重新定義，模式瞬間淪為桎梏，我愿意自己保持歸零的心態”。這段話，送給我自己，也送給正在手機或電腦前閱讀此文的你。
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